Pourquoi certains projets ne délivrent-ils pas ?

Pourquoi vos projets ne délivrent pas toujours : avez-vous réellement embarqué vos équipes ?

Dans les projets de transformation que j’ai accompagnés au cours de mon parcours, j’ai souvent constaté le même paradoxe : beaucoup d’énergie est consacrée à construire le projet, à définir la cible, l’organisation, les étapes et la gouvernance, mais finalement assez peu à préparer la façon dont les équipes vont se l’approprier.

Sur le papier, le projet est pourtant solide. Les objectifs sont définis, les rôles sont répartis, le planning est construit et la communication est prête. Quelques mois plus tard, les résultats ne sont cependant pas toujours au rendez-vous. Les nouvelles pratiques s’installent difficilement, les anciens fonctionnements perdurent, certaines décisions sont appliquées partiellement et les managers passent beaucoup de temps à répondre aux inquiétudes ou à résoudre des difficultés qui n’avaient pas été anticipées.

On parle alors assez facilement de « résistance au changement ». Je pense qu’il est intéressant de regarder la situation autrement : et si le projet avait été parfaitement préparé, mais que l’on avait oublié de préparer l’organisation à le vivre ?

Informer les équipes ne suffit pas à les embarquer

Lorsqu’un projet important démarre, l’un des premiers réflexes est généralement de construire un plan de communication. C’est évidemment nécessaire. Les collaborateurs ont besoin de comprendre ce qui change, pourquoi cela change, selon quel calendrier et avec quelles conséquences.

Mais communiquer et embarquer sont deux choses différentes. Présenter un projet lors d’une réunion, envoyer des informations ou mettre à disposition une FAQ permet de transmettre une information. Cela ne signifie pas pour autant que chacun a compris ce que cette transformation va réellement modifier dans son quotidien, qu’il en partage les intentions ou qu’il sait quelle place il pourra prendre dans la suite.

C’est l’un des apports intéressants des travaux de John Kotter sur la conduite du changement. Dans son modèle en huit étapes, il ne réduit pas la transformation à la définition d’une vision puis à sa communication. Il insiste également sur la nécessité de créer une dynamique collective, d’élargir progressivement le nombre de personnes impliquées et de rendre possible l’action.

Cette distinction me paraît essentielle : on peut informer quelqu’un d’un changement sans lui permettre de devenir acteur de ce changement.

Un changement parfaitement rationnel ne l’est pas nécessairement pour ceux qui vont le vivre

Nous construisons souvent les projets de transformation de façon très rationnelle. Nous partons d’une situation existante, identifions des difficultés, définissons une situation cible puis construisons le chemin pour y parvenir. La logique peut être parfaitement cohérente du point de vue de ceux qui ont travaillé plusieurs semaines ou plusieurs mois sur le projet.

Pour les équipes, l’histoire est différente. Elles découvrent parfois en une heure ce que d’autres ont mûri pendant six mois.

Elles doivent alors comprendre non seulement le projet, mais aussi ce qu’il signifie concrètement pour elles : leur métier va-t-il évoluer ? Leur expertise sera-t-elle toujours reconnue ? Leurs responsabilités vont-elles changer ? Vont-elles devoir apprendre de nouvelles façons de travailler ? Que vont-elles perdre dans l’organisation actuelle ? Et, parfois plus simplement, vont-elles encore avoir leur place demain ?

Ces interrogations ne sont pas périphériques au projet. Elles font partie du projet. Les ignorer ou chercher trop rapidement à les rassurer peut même nous priver d’informations particulièrement utiles sur la transformation que nous sommes en train de conduire.

Et si les résistances nous apprenaient quelque chose ?

Le mot « résistance » me gêne parfois parce qu’il peut conduire à considérer que le problème se situe chez celui qui ne veut pas changer. Le projet serait juste, la direction serait claire et il resterait alors à convaincre les personnes qui n’ont pas encore compris.

Dans mes accompagnements, je préfère considérer les résistances comme une information à explorer. Derrière une opposition, une inquiétude ou une difficulté à mettre en œuvre une décision peuvent se cacher des réalités très différentes : la peur de perdre une expertise, un manque de compréhension, une incohérence opérationnelle, une surcharge de travail, un conflit de priorités ou encore une conséquence du projet qui n’avait simplement pas été identifiée.

Cette posture rejoint notamment les travaux de Chris Argyris et Donald Schön sur l’apprentissage organisationnel. Avec la notion d’apprentissage en double boucle, ils nous invitent à ne pas seulement corriger nos actions lorsque les résultats ne sont pas ceux attendus, mais à questionner également les hypothèses et les raisonnements sur lesquels ces actions reposent.

Dans un projet de transformation, cela revient à ne pas seulement se demander : « Comment faire pour que les équipes appliquent ce que nous avons prévu ? », mais aussi : « Qu’est-ce que leurs réactions nous apprennent sur ce que nous avons prévu ? »

Les collaborateurs connaissent leur métier, leurs clients, les contraintes du terrain, les interfaces entre services et parfois tous les petits ajustements invisibles qui permettent à l’organisation de fonctionner au quotidien. Les associer n’est donc pas uniquement une façon de favoriser leur adhésion. C’est aussi une façon de construire un projet plus pertinent.

Impliquer ne veut pas dire tout co-construire

À l’inverse, je crois qu’il faut être vigilant avec l’injonction à la co-construction. Toutes les décisions n’ont pas vocation à être prises collectivement.

Dans une transformation, certaines orientations sont déjà décidées. Une réglementation s’impose, une fusion est engagée, une nouvelle organisation a été arbitrée ou un outil a été choisi. Faire croire aux équipes qu’elles peuvent encore décider de ce qui ne peut plus l’être crée davantage de frustration que d’engagement.

L’enjeu est plutôt d’être très clair sur les espaces de décision : qu’est-ce qui est déjà décidé ? Qu’est-ce qui peut encore être adapté ? Et qu’est-ce qui reste véritablement à construire ensemble ?

C’est dans ce dernier espace que l’intelligence collective prend tout son sens. Les équipes peuvent travailler sur les modalités concrètes de mise en œuvre, identifier les difficultés, expérimenter des solutions, observer leurs effets et les ajuster. Elles ne participent pas pour participer : elles contribuent là où leur expérience et leur connaissance du terrain ont une réelle valeur.

Cette clarté me semble être une condition importante de la confiance. Si je demande l’avis d’une équipe, je dois être prête à entendre sa réponse et à accepter qu’elle puisse modifier ce que j’avais imaginé.

Les managers ne sont pas de simples relais du changement

Il y a également un point qui me semble régulièrement sous-estimé : la place des managers. Dans beaucoup de projets, ils sont identifiés comme les « relais » de la transformation. On leur présente le projet un peu avant les équipes, on leur fournit des éléments de langage et on attend d’eux qu’ils répondent aux questions et accompagnent la mise en œuvre.

Mais avant de pouvoir embarquer leur équipe, encore faut-il qu’ils aient eux-mêmes eu la possibilité de s’approprier le changement. Ils ont besoin de comprendre les choix réalisés, d’exprimer leurs interrogations, d’identifier les conséquences pour leur propre rôle et de travailler sur la manière dont ils vont accompagner leurs collaborateurs.

Un manager qui n’a pas eu cet espace risque de se retrouver dans une position inconfortable : devoir donner du sens à une décision qu’il n’a pas encore totalement comprise, répondre à des questions qu’il se pose lui-même et rassurer son équipe alors qu’il est peut-être lui aussi inquiet.

Les managers ne sont donc pas un canal de communication entre le projet et les équipes. Ils font partie des personnes à embarquer dans la transformation.

Donner une place à la transition, pas seulement au changement

J’aime beaucoup, sur ce sujet, la distinction proposée par William Bridges entre changement et transition. Le changement désigne ce qui se modifie objectivement : une nouvelle organisation, un nouvel outil, un rapprochement entre deux entités, un changement de métier ou de processus. La transition correspond au processus par lequel les personnes vont progressivement quitter une situation connue et trouver leurs repères dans la nouvelle.

Cette distinction explique pourquoi il existe parfois un décalage important entre le calendrier du projet et celui des équipes. Une organisation peut être officiellement mise en place le 1er janvier sans que, le 2 janvier, les personnes aient déjà adopté de nouvelles habitudes, trouvé leur place et abandonné leurs anciens repères.

Or nos plans projets consacrent beaucoup de temps au changement et parfois très peu à cette transition. Nous planifions la bascule des outils, les instances, les formations ou les communications, mais moins souvent les espaces nécessaires pour parler de ce qui se passe, expérimenter, faire des retours d’expérience et ajuster les fonctionnements.

C’est pourtant dans cette période que le changement devient progressivement réel.

Avant votre prochain projet, commencez peut-être par une autre question

Lorsqu’un projet ne délivre pas les résultats attendus, nous avons tendance à renforcer ce que nous avons déjà mis en place : davantage de pilotage, davantage de communication, davantage de suivi. Cela peut être nécessaire, mais je pense qu’il est utile de s’interroger également sur la manière dont les personnes ont été associées à la transformation.

Qui a participé à la réflexion ? Les équipes comprennent-elles réellement l’intention du projet ? Savent-elles ce qui est décidé et ce sur quoi elles disposent encore d’une marge de manœuvre ? Quels espaces leur avons-nous donnés pour exprimer leurs inquiétudes mais aussi leur connaissance du terrain ? Les managers ont-ils eu le temps de s’approprier eux-mêmes le changement ? Et surtout, avons-nous prévu des boucles de retour permettant au projet d’évoluer à partir de ce que nous apprenons en le mettant en œuvre ?

Au fond, embarquer les équipes ne consiste pas à obtenir leur adhésion à un projet déjà parfaitement ficelé. Il s’agit de créer les conditions pour qu’elles puissent le comprendre, y contribuer là où cela est possible, l’expérimenter et progressivement se l’approprier.

C’est une conviction que mon parcours dans la conduite du changement puis dans l’accompagnement des organisations a renforcée : un projet peut être très bien pensé et pourtant ne jamais devenir une transformation. La transformation commence réellement lorsque ceux qui vont la vivre peuvent y prendre leur place.